經(jīng)濟有高潮就有低谷，但企業(yè)管理卻沒有淡旺季之分。經(jīng)濟低迷、外部環(huán)境變化不確定性較大的時候，更是企業(yè)進行內(nèi)部管理變革、優(yōu)化管理的契機。

　　加快信息化建設應用步伐成為很多企業(yè)修煉內(nèi)功、提升自身管理能力的突破口。通過完善先進的IT系統(tǒng)，不僅能夠使企業(yè)提升客戶體驗、優(yōu)化成本、改進管理流程和供應鏈結構，并打造自身核心競爭力，更可以讓管理者“運籌帷幄之中，決策千里之外”。

　　加快信息化建設應用，既是適應互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)的時代發(fā)展需要，同時信息化更是提升企業(yè)運營效率的必要“設施與保障”，畢竟IT系統(tǒng)的作用與價值不是靠“人海戰(zhàn)術”就能PK的了的。

　　但實踐中，有的企業(yè)投資幾十萬元甚至上百萬元的信息化項目，還沒有上線應用就已成了“爛尾工程”，不但沒有達成上IT系統(tǒng)的預期目標，反而使IT系統(tǒng)成了棄之可惜用之無益的雞肋。一些企業(yè)之所以信息化失敗，不是不想搞好，而是走著走著就掉進坑里了。

　　誤區(qū)一：

　　缺少需求分析和整體規(guī)劃，導致系統(tǒng)上線后沒效果

　　現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少都有一些系統(tǒng)和IT項目，但是這其中有至少1/3在完成前就失敗了，而且失敗的項目大都是管理層所看重的關鍵項目。一些企業(yè)信息化走到這一步的原因，主要是項目上馬前企業(yè)沒完全弄清自己上信息化到底要干什么?想要達到什么目標?獲得什么收益?更不清楚如何讓信息系統(tǒng)與企業(yè)的整體業(yè)務協(xié)同起來。反倒是“大干快上”的思想占了上風，各個部門都搞信息化，表面看信息化建設搞得很全面，但各個軟件系統(tǒng)好比一個個獨立的山頭，互相井水不犯河水，“信息孤島”“應用孤島”“資源孤島”林立叢生，這樣的信息化投資龐大但效果極差。導致企業(yè)投入的錢越多，最后項目輸?shù)脑綉K，根本不要指望有什么收益。

　　誤區(qū)二：

　　夸大信息化功效，指望IT系統(tǒng)一次解決所有問題

　　我們很愿意聽到企業(yè)老板對信息化認同、渴望的聲音，但有時聽到一些企業(yè)決策者對信息化寄予了太高的期望時，出于職業(yè)理性我們不得不潑點冷水，給這樣的企業(yè)決策者降降溫。

　　信息化系統(tǒng)畢竟只是一種工具，企業(yè)對它要有合理的預期，系統(tǒng)的作用發(fā)揮受多種因素的影響，不可能有“萬能的功效”，上一套IT系統(tǒng)就把企業(yè)的一切問題都“一網(wǎng)打盡“。

　　如果你是企業(yè)老板而且抱著這樣的目標去搞信息化，我要奉勸一句：干脆別浪費那金錢和精力了!管理是企業(yè)自身永恒的主題，把管理問題的解決完全寄希望于一套商用管理軟件的想法既不現(xiàn)實也不理性。正是這種非理性因素的存在導致了很多企業(yè)信息化工程的擱淺。信息化建設不是一步到位工程，更不是“交鑰匙”工程，而是一個持續(xù)的、不斷完善的系統(tǒng)工程，尤其是系統(tǒng)要隨著企業(yè)管理的不斷變化進行適時升級和更新，這樣才能保證上線后的信息化系統(tǒng)對解決問題是持續(xù)有效的。

　　誤區(qū)三：

　　基礎管理與IT系統(tǒng)不配套，導致信息化收益很低

　　如果企業(yè)的制度本身就不科學不合理，流程處于是“段到段”割據(jù)狀態(tài)而不是“端到端”整合聯(lián)動狀態(tài)，即使花了很大的人力、物力和財力實現(xiàn)了管理E化，最終的結果充其量也只能是花錢賺吆喝而已。

　　在麥當勞、肯德基或許會有“前邊土豆進去，后邊薯條出來”的可能。但在企業(yè)管理中如果進入IT系統(tǒng)的是低效率的流程，就不要指望通過IT系統(tǒng)會自動產(chǎn)出高效的結果。無非是把紙面的內(nèi)容上信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)了一圈而已。

　　企業(yè)信息化要想收到改進管理水平、提升運營效率的效果，首先要看企業(yè)的管理基礎是否扎實。

　　企業(yè)信息化建設說簡單一點就是借助IT技術手段把企業(yè)管理思想“落地”，而在這個過程中要實現(xiàn)財務、人力、物流、成本核算、供應鏈銜接及流程控制等各個環(huán)節(jié)的高效協(xié)同，核心在于企業(yè)的管理基礎(包括組織機構、制度、流程等)，其次才是軟件技術問題。如果管理體系薄弱甚至混亂，即便買再好的硬件、再高大上的軟件系統(tǒng)也難免會成為一種擺設。就好比修了一條高速公路(軟硬件環(huán)境)然后卻在上面跑馬車(制度流程)，效果不言自明。

　　誤區(qū)四：

　　IT部門全權負責，業(yè)務部門靠邊站

　　一些企業(yè)信息化建設應用時存在這樣一種怪現(xiàn)象：信息化立項之初，高層非常重視，并且對“管理+信息化”充滿期待，但在批準立項之后就完全交給IT部門(甚至只是IT技術人員)去全權負責，而IT部門或IT技術人員要么不懂管理不熟悉業(yè)務，要么人微言輕說服不了業(yè)務部門，本來應該相互密切合作的事，變成IT與業(yè)務部門唱對臺戲，更狠的甚至是IT部門與軟件廠商結盟與業(yè)務部門唱對臺戲……

　　因為即便再小的“管理+IT”項目也都屬于跨部門的系統(tǒng)工程，從立項到上線實施，中間過程是很復雜的，尤其是需要詳盡的需求分析，并需要結合IT系統(tǒng)對業(yè)務流程進行適度優(yōu)化，好多工作需要做實做細，而完全由IT部門去主導缺少業(yè)務部門的有效參與，因此項目失敗也在預料之中了。

　　誤區(qū)五：

　　盲目套用軟件系統(tǒng)的 “最佳實踐”，導致信息化與實際管理兩層皮

　　一些企業(yè)有這樣一種盲目傾向：上信息化很簡單，無非就是買軟件。而且買軟件不是看自身需求什么，而是考察哪款軟件“功能齊全”或考察了解同行中哪家企業(yè)的軟件系統(tǒng)“好用”，不分青紅皂白自己就跟風似的也上一套，結果軟件投資不小，可作用卻不大，上線后和自己當初預想的完全兩碼事，甚至連最基本的業(yè)務都跑不起來……這樣的企業(yè)不在少數(shù)。

　　其實不論任何行業(yè)的任何企業(yè)，都可謂千企千面，絕對找不出兩個完全一樣的企業(yè)。一些企業(yè)卻依然存在這樣的認知誤區(qū)：在別的企業(yè)成功的系統(tǒng)到自己的企業(yè)就理所當然也應該成功。如果真是這樣，那全國房地產(chǎn)企業(yè)都盯著萬科就好了，最后豈不都市值千億元了。這種想法是不現(xiàn)實的，最佳實踐不是不可取，但只能是適度借鑒并進行“本地化”調(diào)整，否則盲目生搬硬套地使用，結果就是業(yè)務實踐和IT系統(tǒng)兩層皮。

　　分析現(xiàn)狀可以抓住機遇，研究要點可以制定戰(zhàn)略，認識誤區(qū)可以少走彎路。企業(yè)加快信息化建設與應用進程，這個大方向是無可質(zhì)疑的，對廣大企業(yè)而言現(xiàn)在不是要不要上信息化的問題，而是要理清本質(zhì)目標實現(xiàn)“管理+IT”一體化，從而提高信息化成功率，這才是根本中的根本。