導讀：哥們的一個小工廠，大約2000萬不到的年銷售額，200-300萬的凈現(xiàn)金流入量，小日子過的還是很舒服。

　　2020年的疫情開始，也是十分害怕，擔心訂單會斷崖式下降。疫情剛剛結束，就特意編制了2020年的應對措辭：抓基礎管理、抓產品開發(fā)、抓質量提高，并編制最精簡的組織和編制，并收集(貸款等)現(xiàn)金，以應對訂單不測。沒有想到的是，雖然2、3兩個月訂單有影響，但是2020年4月份以后，訂單反而增加了。更重要的是，因為2019年開始堅持的產品開發(fā)，新產品的訂單也增加了，到2021年，未完工的訂單量超過了3-4個月。反而是交付出現(xiàn)了大的問題。

　　為了適應下一步發(fā)展的需求，經過幾次討論，進行了組織的變革：

　　第一，老板負責產品的方向和開發(fā)、市場推廣和銷售、財務控制三個環(huán)節(jié)。

　　第二，招聘合伙人，負責訂單交付和日常管理。

　　第三，進行基礎管理的改善，從倉庫、現(xiàn)場、ERP及操作等基礎抓起。

　　第四，總裝進行單件流的改善(工序作業(yè)變流水作業(yè))，以縮短加工周期

　　等等一系列措施(2020年做了倉儲和單件流)，效果初步呈現(xiàn)。

　　但是，由于原有生產負責人的意識、能力、進步無法適應近幾年的快速發(fā)展(三年翻一番、五年翻兩番)的需求，特招聘合伙生產負責人，下決心改善訂單交付系統(tǒng)。

　　結合該中小制造企業(yè)的典型實例，總結了中小制造企業(yè)的改善程序，特分享。

　　中小制造企業(yè)改善的步驟，是需要做通盤的考慮，也是需要有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的組合動作完成。

　　沒有明確的戰(zhàn)略目標和方向，不僅無法設計合理的戰(zhàn)術步驟，更會迷失自己的思維和方向，讓戰(zhàn)術動作變形。尤其是，當改善的戰(zhàn)術動作產生某些困難和返回的時候，戰(zhàn)略更會產生動搖，

　　沒有好的改善的戰(zhàn)術動作，改善的方向和目標，無法實現(xiàn)。反而會懷疑原有指定的戰(zhàn)略方向和目標是否合理。

　　所以，中小制造企業(yè)的改善，需要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術結合看，結合執(zhí)行。

　　一、中小制造企業(yè)可改善的戰(zhàn)略設計

　　中小制造企業(yè)簡單可以從產品、業(yè)務、規(guī)模三個維度定義：

　　其一，產品無壁壘

　　中小企業(yè)從事的往往是常規(guī)類產品，如家具、沖壓件、機加件等等，技術上很普通，不可能在技術上建立較強的壁壘。

　　其二，業(yè)務正?；?/p>

　　中小企業(yè)很少是生產成品件，做獨立的品牌，往往或是大企業(yè)的配套，或是OEM國外的產品，或是接受大企業(yè)的委外加工。這類企業(yè)，好像是“風箱里的耗子”，既要受到客戶的壓迫(交期)，也需要受到供應商的“壓迫”，交付的壓力是很大的。

　　其三，規(guī)模比較小

　　中小企業(yè)，就是中小，小到幾千萬，大至2-3億。受到規(guī)模的限制，人力資源的水平比較差：組織不全、編制不全、人員能力不全等等，帶來的是流程不全、數(shù)據(jù)不全、IT系統(tǒng)不全。規(guī)模帶來的限制，還遠不止此，觀念上也會受到很大的限制。

　　從以上的三點看，中小制造企業(yè)的改善(戰(zhàn)略)，必須明確以下兩點：

　　1、確定真的需要變革?(或是否做好了變革的準備?)

　　變革是面向未來的收益，這個收益是預期的。變更必然會打破現(xiàn)有的組織、流程、文化和習慣，這個會有阻力的，而且這個面對的阻力是現(xiàn)實的。如果沒有做好變更的心里準備，很難會推動。

　　正常情況下，中小制造企業(yè)都處于欠管理狀態(tài)，尤其存在組織結構不合理、編制不落實、人員能力偏弱的問題。而要變革和改善，需要新增人力預算，需要專業(yè)的咨詢老師支持，支付也會相應的增加。

　　一方面的預期收益不確定，一方面是阻力和支出有是現(xiàn)實的，這個需要戰(zhàn)略的定力來支撐的!

　　如果老板不想做變革，這個文章就不要看了。如果老板確認要變革，要發(fā)展，則可以繼續(xù)看以下的文章。

　　記?。鹤兏锸怯酗L險的，是需要支出的!

　　2、確定變革的方向和目標(變革的方向、目標和路徑!)

　　中小企業(yè)的產品很難建立技術壁壘，那么在哪里可以建立壁壘呢?或者建立那個壁壘最方便或容易突破?

　　中小企業(yè)很難在產品上有技術壁壘、其實建立銷售的壁壘難度比較大。

　　因為，如果是配套性的，除非有N好的客戶關系(親戚或回扣)，否則交易還是比較容易被打破。

　　實際上，如果一個中小企業(yè)的質量穩(wěn)定、交付好(準較高、交期短、批量小)，是很容易被較大客戶鎖定的。所以，采用具有非常高的交付水平的運行能力，可能是最好的競爭能力。日常情況下，我們作為一個普通的消費者，去消費(吃飯)的時候，一般是希望飯菜質量好、等待時間短的餐館吃飯，價格范圍其次了。那么，作為一個采購商，也一樣喜歡準交率高、交付周期短、經濟批量小、質量穩(wěn)定的供應商(俗話說的是，叫得應、少操心的供應商)，哪怕價格稍微高些，也是愿意的。尤其是采購員，少挨罵、少被催促，才是好的。

　　所以，建立基于交付的核心競爭優(yōu)勢，是中小制造企業(yè)改善的方向和目標。

　　就此，我們需要做好確定以下戰(zhàn)略方向和目標：

　　第一，在多品種、小批量、定制化、插單多的環(huán)境下，改善交付是必然的

　　第二，建立以準交率高、交付周期短的生產運作體系，確保核心競爭力

　　二、建立交付的競爭優(yōu)勢的步驟

　　建立具有核心的、不可模仿的競爭力能力，是有方法、程序和順序的，而且必須要所有的任務都做，才可以的。不需要多做，也不能少做。

　　很多中小制造企業(yè)，會請各種各樣的老師，如人力資源、流程、現(xiàn)場等等，結果是半途而廢，不了了之。其實，任何的改善都需要基礎，如果不搭建一個基礎，改善很難有成效，更很難堅持。

　　建立交付的競爭優(yōu)勢的順序和步驟如下：

　　1、組織和編制的完善

　　組織保障是變革成功的首要因素。沒有一致專業(yè)的隊伍，無法實現(xiàn)交付能力建設的目標?；蛘哒f，組織能力建設是交付能力建設的基礎之一，或者是最基礎的基礎。

　　組織結構的完善性是第一步的。

　　中小制造企業(yè)的組織結構設計，首先要扁平化。推薦的組織方式是產品開發(fā)、銷售、和交付三者分離。讓交付是成為一個獨立的組織，成為一個有獨立負責人、專職訂單交付的一級部門。

　　需要指出的是，交付(工廠)這個組織中，采購、倉庫、質量三個部門必須由交付最高領導人直接指揮，成為一個完整的獨立體。

　　在組織結構變革的過程中，必須避免以下三種情況：

　　【1】老板娘管采購。正常情況下，采購物料的齊套性一定不會好!除非這個老板娘有企業(yè)家的風度。如果這樣，生產負責人老板娘來做就好的。

　　【2】財務管倉庫。正常情況下，財務管好倉庫的可能性低于5-10%，大概率是庫存帳與實物張不齊。

　　【3】質量部不歸屬交付部門，而讓老板直接管。如果質量部經理水平高還可以，如果水平一般，大概率是質量水平一般般，異常頻發(fā)，部門之間的關系還不好。

　　配置關鍵人員是第二步，兩者相互相成。

　　一家工廠是需要幾個有點水平的干部支撐，才可以實現(xiàn)交付的改善。

　　第一，選一個好的廠長(生產負責人)是關鍵中的關鍵(將熊，熊一窩)

　　中小制造企業(yè)的工廠長，首先需要具備建立生產運作體系的能力。其次不僅要帶動人還需要實際會干活。

　　這個負責人，要有創(chuàng)新的精神，要有彎腰干活的勁頭，還要會推動中層干部勤奮工作、推動中層干部學習和改善。

　　這個負責人，不僅要懂生產過程的運作管理，還需要懂信息化和數(shù)字化。尤其是信息化的知識，是千萬要具備的。說實話，不懂信息化、數(shù)字化的生產負責人，很難真的搭建起一個現(xiàn)代化的生產運作系統(tǒng)。

　　第二，配置好幾個好中層干部是成功的保障(一個好漢三個幫)

　　配置的中層干部中，PMC經理是最關鍵的核心人員。這個PMC人員首先是要責任心強(操心性格)，有PMC經驗，還需要懂信息化(至少是ERP)。

　　其次，如果是組裝類的企業(yè)，必須要有一個負責人的采購負責人。這個負責人要懂供應商開發(fā)，價格談判和進度的跟催，這樣會極大地改善齊套性。

　　第三，如果是組裝類的企業(yè)，一定要找一個好的倉庫主管。人正派、有責任有擔當，還足夠勤快。懂倉庫的庫存設計和規(guī)劃，懂ERP，懂倉庫標準作業(yè)的人。

　　第四，需要找一個好的生產技術部的主管。這個主管，要懂工藝、懂IE和設備的管理。因為這個部門是保障生產。

　　一個好漢三個幫，組成了一個以生產負責人為主的改善班子，改善成功了一半。需要指出的是，不是所有的企業(yè)需要那么全的配置，要眼睛向內，提拔內部的人員。只要這個人有潛力、肯學習，有半年的時間的鍛煉，就可以了的。當然，引進外部人員也是必須，可以吸收成熟的經驗。

　　2、建立和健全數(shù)據(jù)的維護體系

　　良好的數(shù)據(jù)，是運行的保障：

　　第一，BOM

　　BOM是工廠運作最最基礎的數(shù)據(jù)。BOM的準確，需要從BOM的編制、審核、下達和變更控制環(huán)節(jié)做好。

　　生產技術部需要認真核對BOM，確保技術或研發(fā)下達的BOM是準確的。

　　PMC需要對技術部或研發(fā)部下達的BOM變更單進行有效管控，確保倉庫、車間、供應商的相關物料進行變更控制，確保物料異常的減少。

　　第二，庫存

　　倉庫是工廠物料流動的節(jié)點，庫存實物與賬目的符合度是衡量工廠基礎管理水平的重要指標。一般情況下，貴重/體積大/包裝規(guī)范的物料的準確率是100%、價格比較低/重要度相對低的是97%以上，螺絲/貼紙等低值的庫存準確率95%以上(多)。否則，對于組裝類的企業(yè)，是災難性的。

　　

　　第三，工時

　　工廠的產能是用工時來衡量的。如果工時缺失，則失去了衡量產能需求的標準。沒有了產能的衡量標準，接單和排產的依據(jù)就缺失了。

　　BOM、庫存和工時，是工廠最最基礎的三個基礎數(shù)據(jù)，是需要下大力氣做好的管理基礎。否則，想快出貨、多出貨、出好貨，無從談起!

　　3、建立最基礎的信息系統(tǒng)

　　除非工廠的業(yè)務過程非常簡單，正常情況下，Excel是無法支撐工廠的高效運作。

　　ERP是工廠最基礎的信息系統(tǒng)，有了ERP，至少整個工廠的信息平臺建立起來了，實現(xiàn)了銷售、采購和生產零件和出入庫的協(xié)同，實現(xiàn)了業(yè)務過程與財務核算的協(xié)同。建立ERP這個信息系統(tǒng)，還必須要真正走通、走順，其標準是可以進行MRP凈需求的計算。

　　需要勸告的是：不要定制ERP，不要選不常見的ERP系統(tǒng)!千萬千萬!需要指出的是，ERP是否應用好的責任是甲方，而不是ERP的交付方!

　　4、建立起PMC為核心的運作體系

　　生產運作必須是基于PMC進行計劃和控制才可以高效的。什么時候、生產什么品種、生產多少數(shù)量，車間必須聽從PMC的調度。而購買什么、購買多少、何時到料，也必須是PMC的安排。品管、生產和倉庫等輔助部門，也需要遷就日常的進料、出庫和生產作業(yè)的需求。只有PMC運作體系高效，才可以保證生產運作體系的高效。

　　5、PMC的運作必須是科學的

　　定義PMC運作的科學性，可以用以下幾個維度：

　　第一，是否是需求的拉動生產?

　　只有拉動式生產，才是符合科學的。

　　第二，是否準確定義拉動點?

　　成品、半成品均存在MTS、MTO的場景，是否準確定義了拉動點?

　　第三，是否有投料控制?

　　是否有投料控制(投料的品種、數(shù)量和時間)?

　　第四，是否對物料X、Y、Z分析并進行進料控制?(對的，就是X、Y、Z(如果沒有聽過，請查資料))。

　　不做物料的X、Y、Z的分類，很難建立物料的流動性控制。

　　三、結語

　　以上純粹是個人看法，可以交流， 不能罵人!

　　個人體會是，中小制造企業(yè)的改善一定要從組織和編制規(guī)范做起，先形成一致隊伍，哪怕是水平比較低的隊伍，也是必須。另外，千萬別一開始從現(xiàn)場開始改善，而需要從最基礎數(shù)據(jù)、流程和系統(tǒng)做起，千萬千萬!