導(dǎo)讀：本文刊發(fā)于《致遠(yuǎn)·商學(xué)》第十五期2021年9月號，掃描文末二維碼即可閱讀期刊全部文章。

　　《圣經(jīng)·新約·馬太福音》中有這樣一個寓言故事，大概意思是這樣的：

　　一個人要出門遠(yuǎn)行，臨行前把家產(chǎn)折成銀兩，根據(jù)三個仆人的能力特點進(jìn)行了分配，第一個給了五千，第二個給了兩千，第三個給了一千。當(dāng)這位主人回來時，第一個仆人說:“主人，你交給我的銀子，我用來做生意，另外賺了五千。”第二個仆人報告:“主人，你給我的銀子，我把它放給兌換銀錢的人，連本帶利也賺了兩千。”第三仆人報告說:“主人，你給我的銀子，我怕丟失，一直埋在地里，一直沒有拿出來，現(xiàn)在原封不動交還給你。”

　　于是，主人獎賞了前兩個仆人，并把第三個仆人的銀子賞給了第一個仆人，說:“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”

　　

1973年，美國科學(xué)史研究者莫頓概括了一種社會心理現(xiàn)象：“對已有相當(dāng)聲譽的科學(xué)家作出的科學(xué)貢獻(xiàn)給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學(xué)家則不承認(rèn)他們的成績。”莫頓將這種社會心理現(xiàn)象命名為“馬太效應(yīng)”。

 

　　后來，馬太效應(yīng)被廣泛應(yīng)用于所有“強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱”的兩極分化現(xiàn)象——即任何個人、群體或地區(qū)，一旦在某一方面獲得成功和進(jìn)步，就會產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機(jī)會取得更大的成功和進(jìn)步。

　　(馬太效應(yīng)與二八定律相輔相成，在一定程度上形成了社會的熵增勢能，所以明智的政府機(jī)構(gòu)會通過反壟斷的手段來保護(hù)社會生態(tài)的公平和健康，這是另外一個話題，在此不談。)

　　今天我們換個角度解讀這個故事，從企業(yè)資產(chǎn)管理的角度看，我們發(fā)現(xiàn)其中的三個仆人其實代表了資產(chǎn)管理的三個層次：資產(chǎn)保管、資產(chǎn)保值、資產(chǎn)增值。

　　資產(chǎn)保管：第三個仆人僅僅盡到了保管義務(wù)，通過隔離存放等手段來確保資產(chǎn)不丟失、不破損，不但沒有發(fā)揮“錢能生錢”的衍生功能，還把資產(chǎn)變成了負(fù)擔(dān)——如果考慮物價指數(shù)和銀行利率，第一個仆人的做法其實已經(jīng)讓所保管的資產(chǎn)出現(xiàn)了貶值。這種看似盡職實則懶惰的行為，在現(xiàn)實生活中雖不常見，但也偶有發(fā)生。

　　資產(chǎn)保值：第二個仆人的做法，是借助市場通用的金融機(jī)構(gòu)來實現(xiàn)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)獲利(類似于存進(jìn)銀行收取復(fù)利)，看似實現(xiàn)了絕對值的增加，但考慮金融機(jī)構(gòu)的利息與CPI指數(shù)之間的關(guān)系，如果銀行利率增幅低于CPI增幅，也會存在看似金額增加，但實際資產(chǎn)貶值的情況。所以，第二個仆人的做法更大概率的應(yīng)該算是“保值”，現(xiàn)實生活中有一大部分企業(yè)的資產(chǎn)利潤率(利潤總額/資產(chǎn)平均占有率×100%)等于甚至低于同期銀行利率，就是在資產(chǎn)保值的合格線上掙扎。

　　附：根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委、財政部《國有資本保值增值結(jié)果計算與確認(rèn)辦法》，國有資本保值增值率=(年末國家所有者權(quán)益÷年初國家所有者權(quán)益)×100%

　　資產(chǎn)增值：第三個仆人的做法，是充分發(fā)揮了聰明才智，借助資產(chǎn)的流動性和商業(yè)規(guī)則實現(xiàn)了資產(chǎn)增值。資產(chǎn)增值與資產(chǎn)升值有所不同，看似一字之差，其實是一個資產(chǎn)所有者或管理者的主觀能動性的差異。升值是結(jié)果，既有主觀經(jīng)營因素，也可能有行業(yè)指數(shù)波動引起的價格上漲(如煤、鋼、銅的價格波動周期);增值是資產(chǎn)管理者在資產(chǎn)原有價值的基礎(chǔ)上通過經(jīng)營手段或其他手段增加價值，是一個主動設(shè)計并執(zhí)行的過程。

　　所以從管理水平的角度來比較，資產(chǎn)增值>資產(chǎn)升值>資產(chǎn)保值>資產(chǎn)保管。

　　再往更高維度，從產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略角度思考，借助更多的資本手段和行業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)規(guī)律，企業(yè)家還可以實現(xiàn)資產(chǎn)和資本的“增殖”，增殖與增值也是一字之差，但是前者是資產(chǎn)的自我“繁殖”和“裂變”，是通過資本運作的方式，借助各種杠桿，實現(xiàn)資產(chǎn)資本的自我裂變和增值。譬如，同樣的一千萬，放在一個企業(yè)里面就是一千萬的權(quán)益，可以操控一千萬的資源，以控股的方式投入到兩個一千萬量級的企業(yè)里，就可以控制和配置兩千萬的資源，以參股投資的方式投入到更多天時階段的企業(yè)，還可能實現(xiàn)百倍千倍的指數(shù)級增值——當(dāng)然，收益和風(fēng)險始終并存，預(yù)期收益越高，要承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。

　　資本運作和風(fēng)控是另一個話題，本文暫時不作延伸。

　　

 

　　從管理動作的主動性、有效性差異可以將資產(chǎn)管理分為如上五個層次，恰好對應(yīng)了業(yè)界一直流行的財務(wù)管理五個層級：記賬型財務(wù)、核算型財務(wù)、管理型財務(wù)、經(jīng)營型財務(wù)、決策型財務(wù)。

　　

 

　　這里需要注意一點：這五個層級并非必須逐級跨越升級，在一個企業(yè)里面，也可能把不同層級的工作分配給不同的財務(wù)管理崗位或角色。

　　通常意義上講，企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型指的是財務(wù)職能指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。其中，核算型的基礎(chǔ)是記賬，戰(zhàn)略型包括了經(jīng)營和決策，因此本文的五個層級和三種模式并不沖突。

　　基于不同層級的分工和并存是合理的，但是如果一個企業(yè)的整體能力和管理現(xiàn)狀都停留一個較低的層級，那么這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就需要認(rèn)真思考：是財務(wù)部門的能力不足，還是意愿不足?意愿不足，是因為領(lǐng)導(dǎo)層沒有提出相關(guān)的要求?還是企業(yè)的機(jī)制設(shè)計未能充分考慮財務(wù)管理者的積極性?或者沒有從企業(yè)經(jīng)營的高度去思考財務(wù)工作升級的必要性和可行性，并基于此設(shè)計考核財務(wù)部門的指標(biāo)和模式?

　　本文無意探討為什么企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理層級及能力為何不足，重點分析一下不同層級之間的差異，以及如何實現(xiàn)從低向高的升級。

　　下圖從主要特征、能力要求、實現(xiàn)價值、資源權(quán)限、理念工具等維度對五個財務(wù)管理層級的差異進(jìn)行了比較：

　　

※圖片可放大，圖中的“理念工具”僅供管理者參考

 

　　對號入座，各位讀者可以看一下自己企業(yè)的財務(wù)部門或自己個人處在哪一個層級，具備怎樣的能力和權(quán)限，借助什么樣的系統(tǒng)工具，連接了哪些資源，從而為企業(yè)創(chuàng)造了怎樣的價值。

　　認(rèn)識到不足是改進(jìn)的前提，企業(yè)管理者要找到財務(wù)管理升級的目標(biāo)，制定升級的路線。下圖列示了五個層級的主要工作和從當(dāng)前層級升級到更高層級的核心能力：

　　

※上圖適合企業(yè)的財務(wù)組織能力升級、同樣也適用于財務(wù)人員的個人能力升級 下面依次說明不同層級之間的升級關(guān)鍵：

 

　　從記賬型升級到核算型：

　　記賬型的主要工作體現(xiàn)在將匯總的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對照入賬科目進(jìn)行記錄反應(yīng)，需要財務(wù)人員在會計期末準(zhǔn)確地將相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類匯總，并根據(jù)企業(yè)的入賬規(guī)則記錄到賬簿系統(tǒng)中去——這個階段工作適用的系統(tǒng)工具是財務(wù)軟件的總賬模塊。

　　核算型的主要工作體現(xiàn)在將業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行盡可能的對應(yīng)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中的單據(jù)類型、物料種類規(guī)格、收發(fā)類型、業(yè)務(wù)類型、涉及部門/個人等關(guān)鍵字段都在業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的記賬規(guī)則中得以體現(xiàn)，入賬也由記賬型的周期性匯總變?yōu)閷崟r(也有期末一次處理的情況)的單據(jù)對應(yīng)，由系統(tǒng)根據(jù)既定規(guī)則將業(yè)務(wù)單據(jù)自動逐一生成財務(wù)憑證，并自動登記入賬——此階段適用的系統(tǒng)工具是業(yè)財一體的ERP系統(tǒng)，如果企業(yè)應(yīng)用了不同的業(yè)務(wù)和財務(wù)軟件，可以借助中臺模式搭建一個自動會計模塊來實現(xiàn)業(yè)務(wù)到財務(wù)的自動傳遞和憑證生成。

　　從記賬型升級到核算型的關(guān)鍵能力，是財務(wù)賬簿之外的業(yè)務(wù)理解能力：財務(wù)人員要對企業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)(生產(chǎn)企業(yè)包括產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)加工)非常熟悉，能夠把所有的編碼體系、業(yè)務(wù)類型、物料種類、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)控制規(guī)則等與財務(wù)的入賬規(guī)則和記賬規(guī)范進(jìn)行對應(yīng)匹配，并在系統(tǒng)中設(shè)定相應(yīng)的定時/實時自動觸發(fā)的一體化記賬規(guī)則。

　　財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)，就無法對業(yè)務(wù)進(jìn)行實時、準(zhǔn)確的財務(wù)核算，所以這一級的財務(wù)升級也就無從談起。 從核算型升級到管理型：

　　管理型財務(wù)的工作是在完成記賬和核算的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，主要工作為面向業(yè)務(wù)的預(yù)算、費控、成本控制、內(nèi)控審計、業(yè)務(wù)合規(guī)等。

　　從核算型升級到管理型的關(guān)鍵能力，是財務(wù)報表之外的業(yè)務(wù)規(guī)劃能力：從財務(wù)的合規(guī)角度倒逼業(yè)務(wù)的規(guī)范，這是管理型財務(wù)的第一個階段任務(wù)。如果核算型財務(wù)是翻譯——如實地把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)翻譯成財務(wù)數(shù)據(jù)，那么管理型財務(wù)就是編劇——用結(jié)果的合規(guī)來反向修正和管理業(yè)務(wù)的過程規(guī)范——在這個階段的工作中，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)可以起到數(shù)據(jù)對應(yīng)、流程規(guī)范的作用，將涉及企業(yè)物流、資金流、信息流(信息數(shù)據(jù)為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù))進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、固化。

　　升級到管理型財務(wù)的第一個任務(wù)是規(guī)范業(yè)務(wù)，第二個階段的任務(wù)就是優(yōu)化和改善業(yè)務(wù)：在標(biāo)準(zhǔn)化和固化的基礎(chǔ)上，企業(yè)整體的PDCA循環(huán)數(shù)據(jù)有了歷史積累，在對“C”的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，對“A”的成效進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要學(xué)會逐步建立從PDCA→SDCA→PDCA的螺旋狀上升的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制。要建立這樣的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，就需要將企業(yè)的激勵機(jī)制、考核方式、工作方式、知識管理等各個維度的工作與企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行緊密連接，各個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)(結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化)與ERP管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(結(jié)構(gòu)化)進(jìn)行充分融合，這樣就可以讓企業(yè)進(jìn)入持續(xù)、遞進(jìn)、穩(wěn)健的上升模式。

　　

※注：PDCA：Plan計劃、Do執(zhí)行、Check檢查和Action總結(jié);SDCA：Standard標(biāo)準(zhǔn)、Do執(zhí)行、Check檢查和Action總結(jié)

 

　　從財務(wù)的角度，就要從對報表結(jié)果的負(fù)責(zé)，延伸為對經(jīng)營過程的負(fù)責(zé)——價值導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)合規(guī)性的負(fù)責(zé)——合同法務(wù)，對業(yè)務(wù)效益性的負(fù)責(zé)——成本定價，對數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的負(fù)責(zé)——標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對經(jīng)營利潤的負(fù)責(zé)——預(yù)算費控，對業(yè)務(wù)合理性的負(fù)責(zé)——審計監(jiān)督，對持續(xù)發(fā)展的負(fù)責(zé)——基業(yè)長青……

　　企業(yè)財務(wù)健康，才能走的更遠(yuǎn)，這是底線、也是基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，責(zé)任與權(quán)力、利益必須是相匹配的，在這個階段，管理型財務(wù)的作用首先體現(xiàn)在預(yù)算體系的建立，內(nèi)控體系的規(guī)則制定和執(zhí)行檢查，以及基于從成本核算到成本分析再到成本控制、成本設(shè)計的進(jìn)階升級(成本管理的目的是實現(xiàn)從控制成本到設(shè)計經(jīng)營杠桿的跨越)。從組織保障的角度，企業(yè)要對財務(wù)的定位、授權(quán)、責(zé)任、激勵等進(jìn)行與責(zé)任相匹配的對等設(shè)計：要授予預(yù)算體系的建設(shè)權(quán)、監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)，要授予內(nèi)控體系的制度制定、執(zhí)行監(jiān)督、考核分配的權(quán)力，要授予涉及成本管理的供應(yīng)鏈規(guī)則制定與檢查的權(quán)力，要授予對業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)和行為績效具有知情權(quán)和建議權(quán)，以此類推，要把財務(wù)部門從一個核算和服務(wù)組織轉(zhuǎn)型成為管理組織、戰(zhàn)略組織。

　　具備專業(yè)能力、擁有更多權(quán)限、承擔(dān)更大責(zé)任的財務(wù)管理者，借助結(jié)構(gòu)化的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化的組織行為數(shù)據(jù)、其他社會數(shù)據(jù)等生產(chǎn)資料開展工作，工作的重心自然就可以逐步從事后的核算分析轉(zhuǎn)移到事中的過程控制，并進(jìn)一步影響企業(yè)的事前決策。

　　在從核算型向管理型升級的第一個階段，企業(yè)借助ERP實現(xiàn)了內(nèi)部管理的“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化”;從進(jìn)入第二個階段開始，企業(yè)就可以將各個領(lǐng)域的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行配置組合，基于數(shù)據(jù)來設(shè)計業(yè)務(wù)模型、改善/變革業(yè)務(wù)模式，從而實現(xiàn)“數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”——把數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料，把模型和算法作為生產(chǎn)工具，創(chuàng)新企業(yè)的生產(chǎn)力模式，從開源、節(jié)流、內(nèi)部建設(shè)等多個維度為企業(yè)實現(xiàn)升級，創(chuàng)造更多、更新、更大的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。

　　從這個階段開始，企業(yè)的“財務(wù)管理”已經(jīng)逐步升級擴(kuò)展到面向頂層設(shè)計與全面運營管理，實現(xiàn)了從“管財務(wù)”到“基于財務(wù)保障的全面管理”，管理的主體也從財務(wù)部門擴(kuò)展到企業(yè)的高層乃至企業(yè)家、決策者。

　　這個階段，正是企業(yè)從ERP到COP的跨越階段：理念先行、整體規(guī)劃、系統(tǒng)落地、平臺運行，逐步實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 從管理型升級到經(jīng)營型：

　　經(jīng)營型財務(wù)工作包括業(yè)務(wù)模式的設(shè)計、資金運籌、資產(chǎn)配置，以及納稅籌劃等涉及到企業(yè)經(jīng)營利潤、發(fā)展?jié)摿Α⑹袌龈偁幍年P(guān)鍵內(nèi)容。

　　財務(wù)管理者要幫助企業(yè)家從企業(yè)生命周期的角度分析和設(shè)計企業(yè)發(fā)展模式與資源配置，從價值鏈的角度對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行剖析和再造，要具備構(gòu)建企業(yè)價值地圖和設(shè)計經(jīng)營路線的能力。

　　要具備這樣全面、深入的價值構(gòu)建能力和動態(tài)的運營管理能力，需要財務(wù)負(fù)責(zé)人從一個管理者轉(zhuǎn)型為一個設(shè)計師：微觀上既能解構(gòu)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)，又能基于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)資源進(jìn)行整體業(yè)務(wù)的數(shù)字化重構(gòu);宏觀上要把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，制定和解析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的組織調(diào)整以承載戰(zhàn)略、配置資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。

 

　　至此，財務(wù)管理者需要具備與企業(yè)家目標(biāo)一致、價值觀認(rèn)同的高度，并通過業(yè)務(wù)模式、指標(biāo)體系、管控系統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一來實現(xiàn)企業(yè)高層與中層的“上下同欲”，企業(yè)就具備了科學(xué)、健康、穩(wěn)健發(fā)展的能力基礎(chǔ)和持續(xù)動力。

　　從經(jīng)營型升級到?jīng)Q策型：

　　決策型財務(wù)不僅僅是提供數(shù)據(jù)分析成果輔助企業(yè)家決策，更要具備戰(zhàn)略設(shè)計能力和資本運作能力。這些能力的界限比較模糊，有些甚至延伸到歷史規(guī)則之外，因此比較敏感，加上本文篇幅有限，在此不再進(jìn)行闡述。

　　

 

　　結(jié)束語：

　　沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒法測量，沒法測量就沒法評價，沒法評價就沒法管理。

　　財務(wù)管理的層級之分眾說紛紜，本文使用的五級劃分方法是業(yè)界最常見和接受度最高的一種，并不意味著各位讀者一定全盤采納。在數(shù)智化技術(shù)日新月異的當(dāng)下，面臨新的歷史機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對新的政策和市場規(guī)則，無論用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來描述和衡量財務(wù)管理，企業(yè)都需要借助數(shù)字化、智能化技術(shù)進(jìn)行管理和經(jīng)營的升級，只有做到管理手段與經(jīng)營技術(shù)的與時俱進(jìn)，才能確保企業(yè)在新的歷史時期能夠把握機(jī)遇、創(chuàng)造機(jī)會、開創(chuàng)更加美好的未來!